Em 2002, os contadores ficaram intrigados com a espetacular ruína da Arthur Andersen em razão de seu envolvimento nos escândalos que resultaram na falência da Enron . Cenário que imprimiu uma cor cinzenta a uma profissão que já enfrenta grandes espinhos na carreira. Desde então, as gigantes sobreviventes da contabilidade – Deloitte Touche Tohmatsu , Ernst & Young , KPMG e PricewaterhouseCoopers (PwC), também conhecidas como as "big four" – praticamente sumiram da vista do público. Mas continuam se destacando, principalmente pela forma como administram seu pessoal.

E não é só pelo fato de, juntas, empregarem cerca de 500 mil pessoas ao redor do mundo. Ao contrário da maioria, as "big four" realmente falam sério quando dizem que as pessoas são seu maior patrimônio. Reconhecem a importância de seus funcionários e se preocupam em atrair e reter os mais brilhantes. É comum o alto escalão abrir brechas na agenda para cuidar de questões desse tipo.

Para se ter uma idéia, o plano de negócios da Deloitte desenhado até 2010 inclui metas que tentam reduzir a rotatividade de funcionários e aumentar a proporção de sócias em sua estrutura. Os atuais sócios passam a ser, cada vez mais, avaliados e recompensados pelo desempenho como administradores de pessoas, e não apenas pelos resultados financeiros que geram. Já na PricewaterhouseCoopers, itens relacionados à gestão de pessoas respondem por um terço do "placar", o sistema usado na avaliação dos sócios.

A KPMG, por sua vez, introduziu métricas que permitem aos funcionários contabilizar o tempo que passam lidando com questões relacionadas ao "staff". No entanto, as "big four" não são tão perfeitas assim. O grande número de pessoas que empregam ainda é capaz de fazê-las parecer verdadeiras fábricas de salsicha. Empresas pequenas são rápidas em tirar vantagem disso quando recrutam funcionários. Mesmo assim, os esforços das grandes firmas em atrair os melhores candidatos e manter os talentos, dá lições úteis para outras companhias.

O mais difícil, entretanto é saber que no momento atual de aquecimento da economia, não há disponibilidade de profissionais promissores em quantidade suficiente. Assim como a competição pelos talentos está crescendo, o conjunto de gente preparada está mudando. Nos Estados Unidos, um grande número de "baby-boomers" está se aposentando; na Europa o mercado está envelhecendo; e na Índia e China o grande número de formandos mascara a baixa quantidade de candidatos com alta qualificação.

Há ainda outros problemas para as empresas de contabilidade. Se, de um lado as demissões realizadas no começo da década levaram a uma falta de pessoal, de outro mudanças regulatórias, como a lei Sarbanes-Oxley, estão aumentando a demanda dos clientes não só pelos serviços das firmas de contabilidade, mas também por gente. Mas as dificuldades não param por aí. As "big four" estão retomando de forma agressiva a área de consultoria, exigindo novas contratações.

Na Ernst & Young foram contratadas cerca de 25 mil pessoas em 2006, mas a expectativa é de que mais 30 mil sejam absorvidas neste ano e 35 mil em 2008. Grande parte composta de profissionais seniores, difíceis de serem encontrados e que entendem do negócios de consultoria. Resultado: um velho tabu está sendo quebrado e mais pessoas de fora estão sendo trazidas, tornando-se sócias. Programas de network com ex-funcionários também estão sendo reforçados para que aqueles que deixaram a companhia tenham as portas abertas e possam voltar – que correspondem por até um quarto das contratações feitas pelas "big four" nos Estados Unidos.

Os antigos empregados também podem atuar como agentes de recrutamento e ajudar na captação de novos negócios. "Para que esses programas funcionem, entretanto, é preciso que exista uma mudança cultural maciça", diz Keith Dugdale, que supervisiona a divisão de recrutamento global da KPMG. Na sua opinião, poucos empregadores estão acostumados a ajudar as pessoas que saem amigavelmente. Mas numa era de alta rotatividade, obter fidelidade com um empregador, estando ou não essa pessoa fisicamente na folha de pagamentos, é algo complicado.

Situação parecida ocorre nas iniciativas que visam ampliar a presença das mulheres em cargos de chefia nessas empresas. As "big four" tentam promover um número maior de mulheres, que são a metade do time. Mas apenas um quarto delas chegam a um posto mais alto, como sócias. Muitas desistem da carreira em algum ponto (normalmente quando decidem ter filhos) e depois têm dificuldades para voltar. Alternativas como intervalos na carreira e trabalho de meio-período começaram a ser consideradas pelas companhias para resolver o problema.

Lacunas em um país também podem ser preenchidas com pessoas de outro lugar. As "Big Four" têm planos na Ásia, especialmente na China. A Deloitte pretende ter 20 mil funcionários na grande China até 2015, número que hoje é de cerca de 8,5 mil. Mas assim como em outras empresas, ela está descobrindo que encontrar pessoas experientes é mais difícil do que talentos promissores sem bagagem de mercado. Uma opção tem sido usar as firmas-associadas de fora da China para encontrar emigrantes chineses experientes que queiram voltar para casa, embora eles nem sempre se dêem bem com os funcionários locais.

Movimento similar é observado quando as firmas enfrentam sobrecargas de trabalho temporariamente. Contadores canadenses cruzam a fronteira aos montes durante a safra americana de auditorias para reforçar o trabalho de seus colegas americanos. A mobilidade é vista como uma maneira útil de segurar e ajudar os funcionários a se desenvolverem. Isso porque contratos internacionais podem ser importantes para atrair recém-formados. Segundo Pierre Hurstel, sócio administrativo-global de pessoas da Ernst & Young, talentos novos mostram interesse em trabalhar fora de seus países. "Esta é a maior mudança nos nos últimos cinco anos", afirma.

Hoje, a Price adota em seu discurso para atrair os melhores candidatos das universidades, alguns de seus diferenciais, como treinamento em idiomas e uma visita para outro país no fim do primeiro ano do programa de trainee. Cargos internacionais também podem ser oferecidos depois de um período de dois ou três anos.

Sem dúvida, segurar bons funcionários tem sido o maior desafio. As taxas de rotatividade sempre foram historicamente altas nas "big four" – entre 15% e 20%. "O custo disso é astronômico", afirma Jim Wall, diretor de recursos humanos da Deloitte. Wall avalia que cada queda de um ponto percentual na taxa de rotatividade significaria uma economia entre US$ 400 milhões e US$ 500 milhões.

O maior êxodo de funcionários ocorre entre os trainees, depois de três anos, assim que recebem o diploma de certificação de contadores. Muitos nunca pretenderam ficar mais tempo do que isso e preferem buscar um novo emprego, com salário melhores. Um verdadeiro problema para as "big four" que precisam identificar os astros futuros entre a massa de inexperientes. Isso porque a maioria dos programas de desenvolvimento de talentos começa em um estágio posterior à carreira das pessoas.

Incutir as práticas de gerenciamento de talentos mais a fundo na organização é a maior prioridade, afirma Tony Osude, da Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). A caça por talentos tradicionalmente fica a cargo de supervisores de auditoria, que estão na escala intermediária da administração, até que alguém fique mais perto de se transformar em um sócio.

Muitos podem se perguntar se o foco das "Big Four" nos talentos não é apenas cíclico. Será que a expansão de seus negócios de consultoria, que vêm crescendo rapidamente, não fará essas empresas descuidarem das pessoas no trabalho de auditoria, em que as margens são menores? Será que uma retração econômica não levaria rapidamente a um grande número de demissões? O tamanho do quadro de funcionários das empresas continuará a oscilar com vários setores e países entrando na anunciada "guerra pelo talento". Pode valer a pena ficar de olho na maneira como as "big four" silenciosamente lideram o ataque.